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一个膜，或者是键盘鼠标，你会发现一来二去可能客户会得到更大的满足。
可是店铺没有人力啊，难不成再找专人维护？
完全不用，本来现在线下店铺的客流减少，是计划裁员的，现在有了这个业务不用裁了；做这件事，不像开网店成本那么高，不需要做直通车，没有搜索成本；客户可沉淀，自己维护客户；不需要什么美工装修店铺等等，渠道和店面比较方便的可以从联想维护好的列表上来挑选可能要上架的产品。
当然，实际操作起来，也需要培训，不是说简单开个会就算过去了。比如说，沉淀的这些粉丝，怎么跟他们沟通？挖掘他们的需求？这几乎是所有微信运营者最头疼的问题。
三天两头打扰粉丝的公众号，肯定就被取消关注了；但是像以前只有手机号的时候一样，逢年过节给顾客发个祝福，那也起不到黏性的作用。
好就好在，微信是一个富媒体沟通工具，不像手机号那样，只是一个语音、短信沟通方式，商家可以发挥自己的想象空间，把活动、优惠券、攻略、技巧等之类的东西变成探索顾客需求的敲门砖（联想服务的公众号里，有一个《实用技巧》的栏目，点击率位于前三）。
例如成都有一家微店做得好的，一个月能卖十几台，虽然初期阶段不以销量为目标，但销量做得好的，的确是有技巧的。
这就是大微mall的整体逻辑架构，看起来不复杂吧？
5.能力五：分账体系
还有一个最核心最头疼的问题没说呢：分账体系。
微信是相对简单清晰的工具，若是只有厂家和客户两个关系，那就容易多了。但是，中间如果再加一层经销商，问题就会很复杂。当这个商城的架构出来的时候，有人质疑说，微信能不能帮助联想实现渠道分账呢？
因为现在微信的支付体系，并不支持在一个公众号里分账支付。
赵海生说：从物权的角度来看，如果联想要把钱收过来连发票都开不出来，因为货物已经属于渠道了，联想已经给渠道开发票了，同样一个商品，不可能再给消费者开。
这是违反国家相关财务和税务的法规的。微信最后决定支持联想的这个体系，从支付环节开放分账接口。其实，分账是微信O2O的核心，这意味着资金流的快速和高效运转。抛除物权法的规定，从流程上，一旦厂家集中收账，再牵扯退换货的问题，跟渠道的结算就会非常费劲。
而且，渠道一定不会积极去做这件事，资金流都不在自己手里，怎么可能会积极？
要知道，这几年，其实渠道商是非常敏感的。
6.能力六：解决渠道冲突问题
渠道商又是怎么看待大微mall的呢？粉丝都归了联想，渠道没有担忧吗？实际上，联想的一个核心经销商鄂尔多斯的温总说：联想又带领渠道打开了一扇大门。大微mall是目前为止大家公认的能够解决传统渠道被电商冲击困境的最好的办法了。
笔者再举一个服装企业的真实例子。有一个服装企业跟代理商说：我要帮你做电商！代理商一听，做电商？就是让我开网店吗？不做不做不做！这几年他们恨透了网店，因为对他们的冲击太大了，自己去开网店，又铩羽而归。
但是，当这个服装老板跟代理商说，不是做淘宝，而是帮你的店铺做电商。代理商说，哦，若是这样的话，那还可以谈谈。渠道商早就清楚了，谁是敌人，谁是战友。所以，联想这套基于线下店铺电商化的解决方案，是深得渠道欢心的。但是，即便逻辑正确，也要通过法律来规范。联想跟渠道签署了一系列协议，其中，关于客户的归属问题，明确规定，客户是属于渠道商的资产，联想作为品牌商，在被渠道商授权的范围内用来调取和服务。
在大微mall的框架逻辑上，客户数据的授权权限也是给了渠道，但是也会根据规则提供客户归属的轮转。比如，客户第一次去了A店，就属于A，但第二次在B店买了东西，就属于B店了，按最后一次购买划定归属。
从客户的角度出发，客户的需求是多样化的，服务、沟通、产品，都会有，这些需求一定是一个公众号满足是最好的。
在一个公众号上，联想是品牌、服务的提供方，客户提供产品展示、销售咨询、仓储物流等等，这跟传统渠道的分工是一样的。
所以，这套解决方案渠道是很赞同的。
谁解决渠道的互联网化，谁就是下一个渠道为王的胜利者联想作为这个生态的缔造者，并不会从这种销售中有任何分成的。联想也常常感叹，虽然每年上千亿元的销售额，但是并不知道自己的顾客是谁，渠道也不知道，渠道也只是在卖货，并不帮你积累顾客。联想的深度分销已经做了很多年，他们深刻理解厂商之间的关系。早在2004年，联想内部著名的青城山会议（联想转型双模式的关键会议）上，就确立了双模式的打法，并解决了到底要不要分销商的问题，这也是《大电商战略》一文中曾经一再强调的，千万不要跟渠道争利，互联网绝对不可能让渠道消失，反而更加注重渠道。
陈旭东在2014年6月的渠道业务合作伙伴大会上，也明确了一定要和渠道伙伴一同向移动互联网转型。
可以说，谁解决渠道的互联网化，谁就是下一个渠道为王的胜利者。没有多少人知道渠道商这些年的痛苦。靠着聪明劲儿和机会发展起来的中国渠道商们，面临着前所未有的冲击，经济增速的降低、电商对传统渠道的冲击、房租人员等成本高涨、竞争激烈、厂家渠道扁平化，曾经高度活跃的商业因子现在变成了风箱里的老鼠——四处受气。当然，渠道商这些年粗放的管理也是今天困境的原因。
有些渠道商转型灵活，自己做了电商，但现在也很不容易，线上最大的问题是客流的问题，自己去淘宝京东做电商，成本并不低。
这几年，是整个中国商业变革最剧烈最波澜壮阔的时期，渠道商的风雨飘摇感是最强的，品牌不是自己，消费者也抓不住，想去变革，但渠道商所处的位置决定了其腾挪的空间不会太大，必须由品牌商带着一起玩才行，这就是本节开头提到的案例为什么会失败的原因。
那个经销商真的很有进取心很会抓趋势的，但是一个浮萍再有想法也只能随风飘，即便这位经销商积累了三千粉丝，但其帐号如何跟联想的服务后台对接呢？联想的活动流量如何更快地能够分给他呢？
所以，没有背后的系统，是做不好的。把渠道互联网化是品牌商的核心使命，比自己玩公众号、自己去淘宝京东卖货更有意义，当有一万家传统经销商可以在网络上服务客户的时候，比自己卖几亿元的货，强太多了，他带来的甚至都不是销量的意义，而是市场灵动的价值。
联想也常常感叹，虽然每年上千亿元的销售额，也积累了上亿用户数据库，但如果解决不了和客户的“交互问题”，这些数据就是“死的”。